來源: 潞安化工集團網站 時間:2023-12-22 11:10:23
阜生煤業公司黨總支書記、總經理 孫 淼
當前,集團正處于高質量發展的突圍突破期、價值創造一體化融合的關鍵時期,阜生煤業公司通過對標學習精益思想指導下的“算賬”文化在潞安化機的生動實踐經驗,深入把握“算賬”文化精髓,推動生產方式和管理模式的轉變,立足瓦斯治理經驗豐富的優勢,穩扎穩打,提升核心競爭力,力爭實現2024年扭虧脫困的目標,蹚出具有阜生煤業特色的價值實踐之路。
一、對標學習化機經驗,把脈問診阜生問題
對標挖潛工作推進以來,阜生煤業公司找到制約阜生發展的主要問題是地質條件差、財務費用高的客觀問題和產量低、工效低、成本高、經營質效差的管理問題。在我看來,學習潞安化機的經驗主要就是“意識”和“實踐”?!耙庾R”是通過危機意識催化的“算賬”意識;實踐是用精益思想指導下的 “算賬”文化思想解決危機、矛盾而產生的生產實踐。
(一)危機意識催化“算賬”意識,讓“算賬”文化在化機開花結果?;瘷C加盟潞安化工集團以來,秉持“價值成就你我”的企業核心價值觀,踐行精益思想指導下的“算賬”文化,構建完善和實施“全面預算—目標分解—薪酬分配—績效考核”“四位一體”管理考核體系,經營質效和管理水平不斷提升。
(二)解決危機是化機在精益思想指導下的“算賬”文化實踐上的唯一導向和主要動力。學習化機的成功經驗主要是落實“算賬”文化的實踐經驗,結合公司實際,我認為值得借鑒的主要方面有:
完善的全面預算一體化融合機制。潞安化機構建了完善的“全面預算—目標分解—薪酬分配—績效考核”管理考核體系,形成了上下銜接、左右協同、內外關聯,覆蓋全員、全鏈條、全方位的生產經營管理考核體系。
完善的薪酬體系和考核體系。潞安化機通過預算體系建立指標體系和責任體系,根據指標體系和責任體系確定薪酬體系和考核體系。按照效益最大化原則,做實做細年度全面預算,形成全要素預算的指標體系,三級指標體系對應三級薪酬體系,通過對指標逐級分解形成責任目標體系。
一套成熟的激勵機制。潞安化機的工資分配機制形成了以“定、提、掛、考”為核心的薪酬分配與績效考核辦法,分配機制針對系統出具分配辦法、每個系統一種辦法,根據不同工作性質側重點和任務完成量計提績效工資,實現了差距拉開、激勵到位,激活了員工價值創造的源動力。
二、既要照方抓藥,又要穩根保源,還要逐漸向好
目前公司正處在“三個一批”企業考核的關鍵時期,2024年是扭虧減虧的關鍵之年。對標學習化機成功經驗,構建阜生煤業公司價值創造一體化融合管理運行體系是關鍵因素,實現經營質效穩中向好,最終實現扭虧脫困的目標。
(一)確定藥方,進一步明確對標挖潛方向。通過對比學習,找到差距,達到提升“算賬”意識和“算賬”實踐成果質效水平的目的。阜生煤業公司為確保對標工作有序進行,成立了對標挖潛工作領導組,領導組負責確立對標的主要方向,立足“扭虧脫困一批”的公司定位,圍繞“利潤=收入-支出”,抓住收入端和支出端的主要矛盾,從收入端和支出端分別確定對標方向,確保方向不跑偏。收入端針對產量規模低,售價低問題,找到制約因素,從提升瓦斯治理效能、改變產品結構方面確立對標主要方面;支出端針對變動成本中占比較高的工程費用、材料費、電費等問題,從優化采掘部署、強化回收復用,節能降耗等方面開展對標工作。
(二)照方抓藥,重在落實。一是壓實責任,進一步構建符合阜生煤業公司管理實際的責任體系。明確了公司層面負責增效益、降成本、扭銜接,科室層面負責提升系統管理水平,隊組層面負責降低直接成本消耗、提升工效,各司其責,共同發力,形成了礦、科、隊三級架構體系,多層級開展對標挖潛。今年以來,各單位外出對標學習,對標古城煤礦、五陽煤礦、寺家莊煤業公司、常村煤礦、司馬煤業公司等優質單位,深入學習潞安化機成功實踐經驗,形成對標挖潛指標86項,措施180項,各項措施序時推進。
二是全力解決制約發展的主要因素。阜生煤業公司是一座高突燃礦井,地質條件復雜,瓦斯、頂板、火、煤塵等多重災害疊加,抽掘采銜接失調嚴重、安全管理難度大,最難以解決的是瓦斯治理。為此,我們將繼續堅持系統、裝備、管理、素質四并重原則,完善地質、瓦斯、頂板“三位一體”管控模式,創新性開展重大災害的治理,算大賬、算投入產出比、算回報,要講效益,講效率,精準科學實施,提升治理效果。由治得住向治得好、治得優這個方向轉變,提升瓦斯治理效能。
三是抓好價值創造一體化融合管理,將“全面預算、績效考核和薪酬分配”一體化融合落到實處。圍繞全年目標任務,精心設立KPI和GS指標,2023年各單位設置KPI指標118項,GS指標107項,并從一月份開始與工資掛鉤,拉開差距。同時,一并與帽子、位子掛起鉤來,實行月度考核兌現,年度總結,使價值創造一體化融合體系更加完善,數據更準確、激勵更明確、考核更精準,發揮作用更明顯。
(三)樹立標桿,確定療效成效方面:一是作為對標挖潛最直接的成果轉化要反映到財務指標的變化上,我公司目前凈資產為負,6項指標超出預算目標值,其中經濟增加值率超過發展線。與預算比較,提升較為顯著的對標指標是營業收入利潤率和成本費用利潤率。上半年營業收入利潤率較預算目標提升23.54個百分點,由-29.64%提升到-6.1%;成本費用利潤率較預算目標提升17.34個百分點,由-22.87%提升到-5.53%。提升的主要原因是收入端較預算目標增加4435萬元,造成利潤增加,其中天幫忙(價格增收)3008萬元,人努力(增產增收)1427萬元。
二是瓦斯治理上取得新突破。管理方式上,以瓦斯治理效能評價瓦斯治理投入,實現粗放型管理到精細化管理過渡;技術體系上,要實現單一瓦斯治理模式向井上下立體綜合治理模式轉變。過程管控上,要以提濃提效為主線,完善地質、瓦斯、頂板“三位一體”管控體系,過程中要嚴格執行鉆孔施工“五控法”,結果上完善效果后評價驗收機制。四是持續提升瓦斯治理素質水平。成立災害治理攻關小組,多層次開展瓦斯防治培訓,對標學習引進先進經驗技術,與科研院所建立合作關系,進行學術交流,全面提升業務素質水平。通過以上措施,今年年要實現瓦斯抽采量5000萬m3,瓦斯抽采率超80%以上。
三是完成亮點工作。一是保供煤創效益。2023年我公司承擔30萬噸保供煤任務,保供煤占銷售一半比重,為盡可能減少損失,我公司多次與保供電廠溝通,最終達成以4000卡熱值原煤進行保供,僅此一項,直接挽回經濟損失約5700萬元。二是穩定客戶降虧損。面對煤炭下行趨勢,優化產品結構,加強客戶回訪,形成長期穩定合作客戶,及時簽訂大訂單,在保證市場份額的同時實現效益最大化。
責任編輯:崔婷婷
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