來源: 潞安化工集團網站 時間:2023-11-21 09:56:59
慈林山煤業黨委書記、董事長 郝家興
潞安化機之所以能成為集團踐行精益思想指導下的 “算賬”文化的示范者和引領者,是因為他們堅持管理創新、科技創新、文化創新,將“算賬”文化、價值創造始終貫穿于每一個環節,真正實現了向 “競爭者”轉變。通過到化機現場觀摩、經驗交流,讓我對企業管理有了更深的認識,主要有三點:
高瞻遠矚 創新推動企業高質量發展
潞安化機從單一的設備修造,到打造以晉華爐3.0等為代表的具有自主知識產權的原創性技術和獨特性產品的 “大國重器”,無不蘊含了管理者高瞻遠矚的視野,敢于創新的膽識。作為基層單位負責人要培養獨到的眼光、戰略的眼光。對外,要洞察煤炭市場,不僅能看到當前客戶的需要,還能看到客戶需要的變化趨勢;要洞察競爭,不僅能看到眼前的競爭,還能看到潛在的競爭。對內,要有發現人才的眼光、識別問題的眼光和“不畏浮云遮望眼,只緣身在最高層”“春江水暖鴨先知”的膽識與先知。
這就要求我們要不斷強迫自己訓練思維模式,跳出常規思維模式,遇事多問“困難面前是否有機遇”“一片向好時是否有危機”“順風順水時會不會風云突變”,思考時多看一步,多算一步;強迫自己鍥而不舍地學習,汲取新的知識,拓寬視野,增長見識。
下足功夫 深化價值創造一體化管理
面對高質量發展的迫切形勢,集團一次又一次指明方向、傳授方法、推行助力?!八阗~”文化、全面預算、績效考核、薪酬分配、對標挖潛、價值創造一體化融合管理都是集團煞費苦心為基層單位開出的良方。潞安化機就是不折不扣圍繞“算賬”文化、價值創造,創出了一個一個佳績。
2022年,慈林山煤業公司為了更好地推行“算賬”文化、價值創造一體化融合管理,下發了經營管理運行方案,使我公司管理上了一個新臺階。根據全面預算指標倒逼成本費用,剔除不可控費用外將受控費用承包給兩礦,配套制定了績效考核辦法、工資管理辦法和資金管理辦法,對兩礦充分授權的同時加強管理,公司和礦井在體制機制上一脈相承無縫對接,2022年公司經營狀況達到了歷史最好水平。
乘勝追擊、趁熱打鐵。2023年,我們又制定了《慈林山煤業公司價值創造一體化融合考核管理辦法》,構建了公司績效考核體系,充分調動廣大干部員工的積極性、主動性和創造性,形成以KPI、GS為主要考核指標的經營管理考核與激勵長效機制,以考為促,與薪酬分配、干部評價、職級職務調整掛鉤,提升企業三大效益,努力實現公司由 “生產者”向“經營者”、“競爭者”轉變,全方位推動各項工作開展。
失之毫厘,謬以千里。我深知自己離精益管理要求還有很大差距,要想使企業這艘船打更多的魚,就要深耕“算賬”文化,繼續向深向細做扎實,形成公司完整的價值創造管理體系,不斷提升KPI指標,真正成為一名“懂政策、善經營、精專業”的優秀管理者,帶領企業一步步從“生產者”向“經營者”再向“競爭者”轉變。
真學真用 找準短板解決實際問題
真學真用還得真做,要想學有所用,學有所成,必須不折不扣地落實。為此要強化管理,與集團管理思路一條線、一條心,抓好落實、融合管理,積極借鑒化機管理經驗,履行好職責,多打“效益糧”。
集團全面預算啟動后,我們制定了自己的全面預算執行方案,以精益思想指導下的“算賬”文化為統領,圍繞高質量發展目標,以提升盈利能力、成本管控能力、資產運營能力、風險防范能力、持續發展能力為目標,從業務預算到資本預算再到財務預算都作了詳細部署,重點關注各個預算關鍵控制點,把全部業務和經營活動分解到每個月、每個部門、每個崗位,做到時間可控、崗位可控、關鍵點可控,實現可衡量可分解可考核可追蹤。
針對企業發展中暴露出的問題,我們通過專項分析,找準短板,深挖吃透、重點突破,立項推動解決問題。首先從如何增加收入入手實施了七項舉措:一是改善洗煤工藝提升煤質,著力在煤質提升上下功夫;二是采取線上競價銷售方式,進一步拓寬煤炭銷售渠道;三是改變銷售模式,將動力煤轉換為冶金煤銷售,進一步細化煤炭種類,實現精準銷售;四是加快推動村莊搬遷釋放壓煤,著力延長礦井服務年限;五是采用沿空留巷技術,優化采煤工藝流程;六是合理布排銷售品種結構,做到應銷盡銷;七是改進洗煤工藝,提高精煤回收率。其次,我們從成本入手,實施了五項舉措:一是降材料成本,形成 “計劃-復用-減庫存-計劃”閉環管理;二是降用電成本,養成“利用好國家政策+點滴中搞節約”習慣,利用瓦斯發電,管好生產生活用電,降低電力成本;三是降修理費用,“能自修絕不外委”;四是降勞務費用,優化生產工藝、生產組織,降低勞務費用;五是加大科研項目投入,享受國家補貼政策。
“化機經驗”為我們提供了精益管理的金鑰匙,要用好這把鑰匙,需要我們不斷開拓視野、敢于創新、精益算賬、強化落實、久久為功、創造價值,更需要不斷探索,走出一條屬于自己的精益管理之路,持續為潞安化工高質量發展貢獻力量。
責任編輯:郝佳麗
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