來源: 潞安化工集團網站 時間:2023-11-08 11:45:44
煤基合成油公司董事長 總經理 連 帆
10月13日-14日,集團召開價值創造一體化融合管理現場會,以“化機”的發展實踐為例展示了落實精益思想指導下的“算賬”文化的成功樣本。潞安化機在堅持“市場為先”觀念、踐行“價值創造”理念,把握市場規則和企業規律等方面的先進經驗與做法成為集團各單位學習的“范本”。煤基合成油公司將以學習“化機經驗”為契機,積極對標找差、固強補弱、創新實干,持續推動精益思想指導下的“算賬”文化體系化、系統化落地。
一、學思想,推動“化機經驗”入腦入心
煤基合成油公司深入學習貫徹落實集團價值創造一體化融合管理現場會精神,認真學習“化機”案例,全面分析“化機”做法,緊密結合自身實際,召開專題會議,部署學習任務,引導全員學習“化機”經驗,形成“向標桿看齊、向先進學習”的良好氛圍;結合自身實際,在對標中找到企業自身存在的差距和短板弱項,深刻剖析研究,并制定相應措施,確保取得實效;堅持對標找差、挖潛提升,不斷完善和深化價值創造一體化融合管理,努力形成具有煤基合成油特色的管理體系,切實將“算賬”文化體系化、系統化融入生產和經營的全過程。
二、強管理,“價值創造一體化融合管理體系”初具雛形
煤基合成油公司堅持以精益思想指導下的“算賬”文化為統領,結合企業自身實際,建立了“雙軌制、多聯動、全覆蓋”的《價值創造一體化管理融合方案》。雙軌制是指將價值創造一體化管理的績效考核和日常管理制度的現金考核同步進行;“多聯動”是指將績效與利潤、產量、單耗、黨建等多項指標進行聯動和掛鉤;“全覆蓋”是指從公司班子成員到基層員工公司全員全部納入考核范圍。
在《方案》運行中,堅持將各單位的績效工資同公司利潤、產量目標完成情況掛鉤,使個人目標與公司目標保持一致,將生產經營壓力分解到每位員工,以利益為紐帶,打造企業與員工的命運共同體。堅持根據部門、車間職責,差異化設置考核指標,部室側重于經營指標和重點工作指標的管理,車間側重于產量指標和消耗指標的管理。以氣化車間、銷售管理部為例,氣化車間主要考核臺時、產量、變換氣耗煤、耗液堿等指標,銷售管理部主要考核利潤、銷量、外部貨款回收等指標,通過精準考核督促部門和車間各司其職、通力合作,保證月度、年度目標順利完成。堅持根據貢獻、工作強度,設置不同權重系數,實現績效分配向一線崗位傾斜。堅持將價值創造一體化融合管理與契約化工作、重點工作融合,以契約化工作為例,簽訂契約化工作共22項,已完成6項,其中“合壓機運行優化項目”通過降低合成氣壓縮機中壓缸振值、提高合壓機轉速,液氨日均產量提升50噸,創造價值5000萬元,兌現獎勵項目組104.5萬元,項目組組長兌現獎金45.6萬元。堅持將績效考核結果與各單位的評先選優掛鉤,實行一票否決制,凡年度綜合評比最后一名的單位,否決年度集體和主管以上干部評先選優資格,同時作為公司對干部人事調整、選拔任用的重要依據,真正實現干部能上能下。堅持工資總額切塊管理,分為基本工資、月度績效工資、專項激勵工資三大塊。除基本工資外,其他兩項均與公司績效考核掛鉤浮動。經過一年多的穩步推進和不斷完善,目前浮動工資占比已達到近60%,進一步強化了掙工資的分配導向。堅持實施機關人員工資活化,在公司車間全部實行價值創造與6S活化結合的工資分配形式后,我們從今年4月份起開始試行機關部門工資活化分配,有效打破重學歷、看職務、比資歷、輕貢獻的機關部門薪酬分配現狀。目前公司有3個部門實行崗位績效的全額活化,其余部門也完成了績效工資活化。
三、求實效,實現“管理優勢”向“效益優勢”的積極轉變
實施《價值創造一體化管理融合方案》后,公司在生產經營管理等多方面取得了明顯成效。通過實施合壓機在線動平衡,低溫甲醇洗增加減壓閥等措施,截止10月25日液氨產量較去年同期增加13832噸,尿素產量較去年同期增加45616噸;對合壓機表冷器、尿素精餾塔等進行改造,噸尿素耗蒸汽由0.98噸降至0.92噸,在同等負荷下,合成氨壓縮機耗蒸汽減少3噸/h,每天可節省蒸汽144噸,降低用煤成本4.78萬元;通過開展電力交易合作,共降低用電成本365.91萬元;爐水藥劑替代每月可降低成本5.35萬元;在鍋爐上煤系統增加在線破碎機,鍋爐灰渣殘碳下降8%;對部分循環水風機變頻改造,降低用電成本39萬元;協助園區周邊企業解決系統問題,2023年未發生過凍堵停車,增加收入160萬元,實現園區協同發展;通過債務重組收益增加681.01萬元;通過談判提高外售氣價和外售低熱值燃氣價,增加收益458.91萬元;開展噸包銷售,降低包裝費用148萬元;開展修舊利廢跨車間幫扶,降低成本76萬元;優化渣場覆土方式,增加渣場庫容,降低灰渣處理費用600萬元;利用公司結余資金分期辦理定期存款,增加可用資金320萬元。公司全員干事創業熱情明顯提升,全員實施價值創造的積極性和主動性不斷增強。
四、補短板,推動“算賬”文化體系化、系統化落地
下一步,公司將深入學習“化機”經驗,全面、系統、準確理解精益思想指導下的“算賬”文化,在指標設置的“深”“細”上下功夫,補足自身短板、提高管理效能。將管理思路由“細而全”向“突出重點”方向進行調整,實行指標分類“7+1”、獎懲分層“2+3”、管理分級“3+1”立體管理體系,切實把所有指標全面、精準地分解到每位員工,把“一企一冊、一部一冊、一人一冊”落實到位,真正做到公司-部室(車間)-班組(個人)全覆蓋,實現全員帶著目標奔跑,確保公司全年指標任務順利完成。
一是積極開展“向管理要效益”活動,目前已制定多元尿素開發、產品市場延伸、生產系統優化、稅務減免等管理創效措施共計129項,已實施30項,待措施全部落地預計可創效6000萬元。二是加強基礎管理,目前各系統、各單位細化和制定基礎管理措施197項,通過夯實基礎管理工作,全面提高公司綜合管理水平和員工綜合素質。三是通過繪制價值流圖展現生產、經營的過程信息,精準識別生產經營過程中的缺陷和浪費,目前已識別價值創造點46項,已完成19項,正在實施4項,需進一步論證23項。四是建立管理體系,煤基合成油公司于今年9月份完成了機構精簡,部室由24個縮減至14個,同步完成了管理體系及相關指標的調整和優化,目前處于試運行階段。下一步,公司將通過梳理總結試運行期間發現的問題,充分學習借鑒運用“化機”經驗,建立形成一套具有煤基合成油特色的《價值創造一體化融合管理體系》,待2024年公司職代會討論通過后正式下發實施,真正推動“算賬”文化在煤基合成油公司的體系化、系統化落地。
責任編輯:崔婷婷
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